Struktur Management Partner Case: Automotive Turnaround während Corona

Informationen, die dem Kandidaten bei gezielter Nachfrage mitgeteilt werden können:

• 2017 kam es zu einem außerordentlichen Umsatzwachstum aufgrund von Großaufträgen im Bereich Automotive-Vorserie.
• Dieses Segment ist geprägt von umfangreichen, kurzfristigen Einmalaufträgen, deren Beherrschung das Unternehmen punktuell lukrativ, aber volatil macht.
• In den Jahren 2017 und 2018 sind Entwicklungsprojekte und Aufträge für die Vorserien-Produktion im Segment Automotive ausgelaufen. Neue Automotive-Projekte haben den Umsatzrückgang nicht kompensiert. Die aktuelle Projektpipeline zeigt auf, dass kein weiterer Rückgang in diesem Segment zu erwarten ist.
• Eine stabile Produktion von Kleinserien für die Flugzeugindustrie befindet sich erst im Aufbau.
• Die sonstigen betrieblichen Erträge wurden in 2019 größtenteils in die Umsatzerlöse umgegliedert.

Der Interviewte sollte Folgendes erkennen:

• 2017 starkes Umsatzwachstum und Anpassung der internen Kosten auf hohes Umsatzniveau
• 2018 Rückfall auf 2016er-Umsatz ohne entsprechende Anpassung der Kostenbasis
• 2019 erstmals negatives Ergebnis durch Umsatzeinbruch
• Keine Informationen über marktübliche, vergleichbare Renditen
• Business Judgement: Langfristiger Renditeanspruch eines produzierenden Unternehmens in einem reifen Markt liegt zwischen 5% und 10%, je nach Risikoprofil
• Orientierung an Vergangenheit mit 2016 als letztem „normalen“ Jahr und somit Vergleichsjahr für realistisches Umsatzniveau und EBIT-Zielrendite (6%)

Prämisse: Zielumsatz und Zielrendite analog zu 2016

–EBIT (2019) + EBIT (2016) = notwendiger Hebel (Werte aus GuV)

-(-1,8 Mio. EUR) + 8,3 Mio. EUR = 10,1 Mio. EUR

Es müssen realistisch erreichbare Potentiale zur Ergebnisverbesserung von mindestens 10,1 Mio. EUR identifiziert werden, um Phoenix bis zum Jahr 2023 zu einem profitablen Unternehmen auf dem Stand von 2016 zu entwickeln.

Gute Kandidaten nennen im Brainstorming relevante Hauptkategorien und ordnen diesen mögliche Verbesserungsmaßnahmen als Unterpunkte zu.

Sehr gute Kandidaten erarbeiten dafür eine Logik, die das gesamte Geschäftsmodell einer Firma berücksichtigt.

Lösungsvorschlag - ganzheitliche Geschäftsmodellanalyse:

1. Wertpositionierung

• Marktpotentiale / -entwicklungen
• Unternehmensstärken fokussieren
• Differenzierung im Wettbewerb

2. Wertangebot

• Profitabilität der Kunden- / Produktgruppen
• Marketing
• Vertrieb

3. Wertschöpfung

• Personelle Ressourcen
• (Im-)materielle Assets
• Prozesse

4. Wertabschöpfung

• Kalkulation
• Pricing
• Investitionen

5. Wertdisziplin

• Führung
• Kultur
• Steuerungselemente
• Innovations-Mgmt.

Auf Nachfrage kann erläutert werden:

• Das Konzept Total Cost of Ownership (TCO) beschreibt die Gesamtkosten einer Investition, die über die Dauer ihres Lebenszyklus anfallen.
• Eine Vertriebsbefragung hat ergeben, dass TCO, Lieferzeit und Beratungsqualität im Segment Flugzeugbau (es handelt sich um Fahrwerke) die wesentlichen Kriterien für eine Kaufentscheidung der Kunden sind.

Der Kandidat sollte folgende Punkte erkennen:

• Phoenix‘ Baugruppe A liegt im Kaufpreis 20 TEUR über dem Wettbewerbsvergleich, erzeugt aber erwartungsgemäß 65 TEUR weniger Kosten (Betriebskosten + Instandhaltungskosten). Die TCO der Baugruppe A von Phoenix liegen also 45 TEUR (15%) unter denen des Hauptwettbewerbers.
• Ein qualitativ hochwertiges Fahrwerk gleicht also aufgrund geringerer Betriebskosten und Wartungsintensität einen höheren Kaufpreis aus.
• Eine Erhöhung des Verkaufspreises um 25% (45 TEUR) bringt die TCO (Σ 305 TEUR) auf Wettbewerbsniveau und führt zu einer Erhöhung des Umsatzes im Bereich Flugzeugbau, die sich direkt im EBIT niederschlägt.

Auf Nachfrage kann mitgeteilt werden:

• Der Deckungsbeitrag (DB) II entspricht dem Rohertrag abzüglich produktvariabler und produktfixer interner Kosten.
• Raumfahrt: Hohe Ressourcenbindung in Projektmanagement, F&E und Arbeitsvorbereitung führt zu überproportionalen Kosten in indirekt produktiven Bereichen.

Ein guter Kandidat erkennt, dass nach dieser Verbesserungsmaßnahme weitere Maßnahmen in Höhe von 4,3 Mio. EUR gefunden werden müssen, um einen erfolgreichen Turnaround zu realisieren.

Ein guter Kandidat stellt darüber hinaus fest (in Bezug auf Exhibit 3), dass das Geschäft mit Raumfahrt in hohem Maße defizitär ist. Hier besteht ebenfalls Verbesserungspotential zur Realisierung des Turnarounds.

Der Kandidat sollte erkennen, dass im Segment Raumfahrt Defizite erwirtschaftet werden und dieses eingestellt werden muss.

Daraus ergeben sich theoretische Einsparungen in Höhe von 3,9 Mio. EUR (gemäß Exhibit 3).

Diese sind jedoch aufgrund von Remanenzkosten im indirekt produktiven Bereich nicht vollständig ertragswirksam (Def. Remanenzkosten: Rückgang Kosten nicht direkt proportional zum Rückgang des Beschäftigungsgrades).

Ein guter Kandidat erkennt, dass weiteres Verbesserungspotential in Höhe von 1,5 Mio. EUR identifiziert werden muss, um die Zielrendite in 2023 zu erreichen.

Der Markt aller für Phoenix relevanten Branchen wächst grundlegend. Eine Marktrecherche eines Kollegen hat dazu folgende Umsatzprognosen ergeben.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus für den Turnaround ableiten?

Auf Nachfrage nach Trends kann mitgeteilt werden:

• Automotive: Elektrifizierung, selbstfahrende Fahrzeuge, strikte Emissionsgrenzen, Steigerung Modellvielfalt
• Flugzeugbau: Fern- und Wochenendreisen, günstige Angebote, weltweiter Wohlstandsgewinn
• Raumfahrt: Politische Spannungen, neue Player mit deutlichen Kostenvorteilen

Der Kandidat sollte folgende Punkte erkennen:

• Für Phoenix ist in Zukunft nur noch die Automotive- und Flugzeugbaubranche relevant. (vgl. Maßnahme „Aufgabe Raumfahrt“)
• Ein guter Kandidat erkennt, dass das Marktwachstum nicht notwendigerweise eins zu eins auf das Wachstum des Unternehmens übertragbar ist.

DB II-Effekt:

• Wachstum in % * Umsatz 2019 * DB II-Marge 2019 in % = zusätzlicher DB II

EBIT-Effekt:

• Wachstum in % * Umsatz 2019 * EBIT-Marge 2019 in % = zusätzliches EBIT

Gute Kandidaten erkennen, dass im Segment Flugzeugbau die neuen Margen aus Maßnahme 1 verwendet werden müssen und dass der „echte“ Effekt zwischen DB II-Effekt (komplett ohne Fixkostenaufbau) und EBIT-Effekt (Fixkostenaufbau) liegen muss. → Mittelwert aus DB II- und EBIT-Effekt

Der Kandidat sollte erkennen, dass genügend operative Kapazitäten (Fertigung etc.) verfügbar sein müssen. Zudem müssen sich die Märkte entsprechend der Annahme verhalten.

Der Kandidat sollte erkennen:

• Phoenix wickelt 2019 mehr Kleinstaufträge als 2018 ab (sinkende durchschnittliche Auftragswerte bei steigender -anzahl). Diese sind zudem deutlich unprofitabler als 2018.
• Dadurch erhöht sich die Fertigungskomplexität in Summe (bspw. getrieben durch Produktionssteuerung, Produktvielfalt, geringe Losgrößen, Rüstvorgänge, Arbeitsvorbereitung etc.).
• Die kontinuierlich steigende Fertigungskomplexität führt zu Ineffizienzen in der Produktion, wodurch der DB II 2019 nur noch 3,0% (absolut 300 TEUR) beträgt.

Vor diesem Hintergrund sollte der Kandidat folgende Empfehlung aussprechen:

• Streichen der Kleinstaufträge. ACHTUNG: Hierdurch ergibt sich ein negativer Effekt von -0,3 Mio. EUR (Wegfall DB II).
• Dadurch werden insbesondere Kapazitäten im indirekt produktiven Bereich frei, die für das Umsatzwachstum notwendig sind.

Aktueller Stand Ergebnishebel:
Effekt Preiserhöhung + Effekt Aufgabe Raumfahrt + Effekt Umsatzsteigerung Automotive + Effekt Umsatzsteigerung Flugzeugbau - Aufgabe Kleinserie
→ 5,8 Mio. EUR + 2,8 Mio. EUR + 1 Mio. EUR + 1,7 Mio. EUR - 0,3 Mio. EUR = 11,0 Mio. EUR

Damit ist der avisierte Hebel von 10,1 Mio. EUR übertroffen.

Auf Nachfrage stelle dem Kandidaten folgende Leitfragen bereit:

• Welche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft sind durch Corona zu erwarten?
• Was für Möglichkeiten bestehen im Umgang mit den neuen Herausforderungen?
• Wer sind – besonders in dieser Zeit – die relevanten Stakeholder?
• Was sind Deine konkreten Handlungsempfehlungen bzgl. Liquiditätssteuerung und Krisenmanagement?

Auf gezielte Nachfrage können folgende Zusatzinformationen bereitgestellt werden:

• Phoenix verfügt über internationale Lieferketten und bezieht den Großteil der Zukaufteile aus China.
• Die Kernkunden sitzen in Deutschland und der EU. Asien und Nordamerika sind ebenfalls Absatzmärkte.
• Phoenix finanziert sich über langfristige Tilgungsdarlehen, eine Kontokorrentlinie und Leasing.

Der Kandidat sollte folgende Punkte bzgl. Corona nennen:

1) Erwartbare Auswirkungen auf Phoenix:

• Einbruch an Auftragseingängen in allen Segmenten (besonders dramatische Effekte im Bereich Automobil)
• Unterauslastung
• Internationale Lieferketten (speziell aus China) werden gestört
• Verunsicherung der Belegschaft (Infektionsgefahr, Zukunft von Phoenix, Jobsicherheit etc.)
• Zusätzliche Gesundheitsbestimmungen und Hygienerichtlinien im Unternehmen (evtl. Infektionen im Betrieb)

2) Umgang mit den Herausforderungen / konkrete Handlungsempfehlungen:

• Etablierung eines Liquiditätsbüros (3-5 Wochen Liqui-Planung auf Tagesebene), aktives Debitoren- und Kreditorenmanagement
• No-Go-Politik bei Sachkosten
• Einführung von Kurzarbeit
• Beantragung von Sonderliquiditätshilfen (z.B.: Landesbürgschaften – der Zugang zu KfW-Krediten ist Unternehmen in der Krise kaum möglich)
• Steuerstundungen, Tilgungsstundung, „Covenant-Holiday“ beantragen
• Offene, regelmäßige Kommunikation mit der Belegschaft (unter Integration des Betriebsrats) und Umsetzung der Hygienerichtlinien

Der Kandidat sollte folgende Punkte in der Zusammenfassung berücksichtigen:

• Phoenix kann im Jahr 2023 eine realistische Rendite von >6% erreichen.
• Dazu ist eine Ergebnisverbesserung von min. 10,1 Mio. EUR notwendig.
• In einem ganzheitlichen Ansatz wurden dafür Verbesserungspotentiale in Höhe von 11,0 Mio. EUR in folgenden Bereichen identifiziert:
  • Wertabschöpfung: Anpassung der Verkaufspreise im Segment Flugzeugbau um 25% schafft eine Ergebnisverbesserung von 5,8 Mio. EUR.
  • Wertschöpfung / Wertangebot: Aufgabe des Segments Raumfahrt schafft eine Ergebnisverbesserung von 2,8 Mio. EUR. Gegenläufiger Effekt durch Komplexitätsreduktion (Streichen der Kleinstaufträge) von -0,3 Mio. EUR.
  • Wertpositionierung: Marktgetriebenes Umsatzwachstum im Bereich Automotive und Flugzeugbau von 2,7 Mio. EUR.

Zur Sicherstellung der Ergebniserreichung müssen diese Maßnahmen durch eine konsequente Führung und geeignete Steuerungsinstrumente getrieben werden (Wertdisziplin).

Fazit aus Corona:

• Die Herausforderungen durch Corona legen den Schwerpunkt auf die Liquiditätssicherung / -planung. Ein Einbruch der Auftragseingänge gefolgt von Unterauslastung sind zu erwarten.
• Internationale Lieferketten werden gestört und der operative Betrieb durch die Unsicherheit der Mitarbeiter beeinträchtigt.
• Folgende Empfehlungen im Umgang mit Corona werden ausgesprochen:
  • Die Einrichtung eines Liquiditätsbüros zum aktiven Liquiditätsmanagement (Debitoren- / Kreditorenmanagement)
  • Eine offene und regelmäßige Krisenkommunikation
  • Inanspruchnahme von Kurzarbeit und Sonderliquiditätshilfen
  • Umsetzung strikter Hygienerichtlinien